Former n’est pas transformer

On change les organigrammes. On réécrit les fiches de poste. On déploie les outils. Mais le problème, lui, ne bouge pas.

Dans les organisations que j’accompagne, ce blocage a souvent la même origine : on s'attaque à ce qui se voit, en évitant l'invisible. Les résultats à court terme peuvent être là, mais le coût humain de la transformation les rend fragiles, rarement durables. La culture organisationnelle, les croyances managériales, la peur de prendre la parole en CODIR.

Ces dynamiques intérieures résistent à toutes les réformes structurelles tant qu'elles ne sont pas travaillées en profondeur.

Dans des systèmes historiquement construits sur une culture de la domination hiérarchique, les personnes ont développé le réflexe d'obéir, mais pas toujours celui de s'engager et d'apporter leur valeur. Même dans les comités de direction, dire ce qu'il se passe vraiment, nommer son vécu sans fard, s'apparente souvent à une épreuve.

Or, le basculement durable commence quand les managers apprennent à poser sur leurs équipes un regard qui les envisage plutôt qu'un regard qui les dévisage.

Pourquoi les formations au management ne suffisent pas à faire évoluer la #culture_managériale ?

✳️ La réponse se trouve dans la distinction proposée par Gregory Bateson entre les changements de niveau 1 et ceux de niveau 2.

▶️Le changement de niveau 1 consiste à modifier des comportements à l'intérieur d'un système donné : on développe de nouvelles compétences et on améliore certaines pratiques.

⚠️ Mais les règles implicites qui structurent le système restent inchangées.

▶️Le changement de niveau 2 est d'une autre nature.

Il consiste à transformer les représentations, les croyances et les logiques qui organisent le système lui-même.

Autrement dit, il ne s'agit plus seulement de faire autrement.

⚠️ Il s'agit de penser autrement.

Or, la plupart du temps, les formations au management agissent au niveau 1.

Elles permettent, certes, de développer des compétences, mais elles ne questionnent pas le #système et les pseudo-évidences qui l'ont façonné :

➰déjuger un hiérarchique affaiblirait l'autorité de l'ensemble des managers

➰un collaborateur engagé est un collaborateur disponible et obéissant

➰le chef doit affirmer sa supériorité...

🚫 Et tant que ces évidences ne sont pas mises à jour, le système ramène naturellement les comportements à l'identique.

Si faire "toujours plus de la même chose" rassure (on ne fait pas rien), ce n'est donc pas ce qui permet d'initier un changement de culture.

♻️ On ne transforme pas durablement une culture en changeant seulement les comportements.

On la transforme en questionnant les règles du jeu qui les produisent.